РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ АНАЛИЗ ЛЕЧЕБНО-ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА - регулярная (ежемесячная) обработка историй болезни (на станции скорой помощи - карт обслуживания вызова) с целью выявления таких нежелательных систематических отклонений в деятельности определённых участников ЛДП, которые можно устранить или компенсировать средствами организации и управления, улучшив за этот счёт конечные результаты медицинской помощи.

Ретроспективный анализ - компонент оперативного управления. Основной объект анализа - работа врачей и её результаты за представительный отрезок времени. Его суть - выявление внутренних резервов улучшения медицинской помощи. Эти резервы затем будут мобилизованы с помощью двух других компонентов оперативного управления - фонового и дополнительного контроля. Частота анализа - каждый месяц. Такой срок необходим и достаточен, чтобы получить основания для оценки динамики показателей ЛДП, для сравнительной оценки работы врачей, для предположений о неслучайности повторяющихся дефектов и для своевременного корригирующего вмешательства. То обстоятельство, что не все данные за месяц репрезентативны, преодолевается простым приёмом: возникшие предположения всегда можно проверить на более значительном отрезке времени, прилегающем к последнему месяцу (за "скользящий квартал").

Анализ основан на вычислении показателей достижения цели и показателей использования средств по отношению к каждому врачу и каждому отделению. Далее проводятся статистические сравнения и логические сопоставления. Показатели отделения в целом сравниваются с предыдущими месяцами. Выявляются врачи, у которых целевые показатели либо хуже, чем у других врачей, либо ухудшились в сравнении с предыдущим месяцем. Выделяются врачи с наилучшими результатами. Отмечаются тенденции к улучшению или ухудшению. Затем каждый целевой показатель сопоставляется с использованием тех ресурсов, которые имеют непосредственное отношение к достижению данной цели. Так обнаруживаются причины как нежелательных, так и очень хороших результатов и тенденций. На этом основании делается предположение, что определённые результаты у определённых врачей можно улучшить, если взять под повседневный контроль те разделы их деятельности, в которых они поступают недостаточно совершенным образом. Иными словами, ретроспективный анализ завершается рекомендациями заведующему отделением о дополнительном контроле за определёнными действиями врача, за правильным использованием определённых средств. И логической, и психологической точкой опоры служат здесь хорошие результаты, достигнутые другими врачами.

Управление на основе информации предполагает, что последняя своевременна, полна и достоверна. Ежемесячный автоматизированный ретроспективный анализ берёт сведения из электронных историй болезни - они своевременны по определению. С полнотой и достоверностью сложнее. Некоторые сведения врач может не вносить, а иные даже искажать, невольно, а то и специально, стараясь работать "на показатель". Эти помехи ("человеческий фактор"!) обнаруживаются следующим образом. Анализ учитывает, что есть легко искажаемые показатели, а есть и не поддающиеся искажениям. Сопоставление искажаемых величин с неискажаемыми и сравнение врачей по тем и другим позволяет делать высоковероятные предположения об искажениях из-за неправильных представлений врача о должном, из-за неверных установок. В таких случаях ретроспективный анализ выдаёт рекомендации о контроле за правильностью регистрации определённых сведений у определённых врачей. После этого полнота и достоверность информации обеспечивается целенаправленно: и общими указаниями врачу, и в конкретных ситуациях при дополнтельнм контроле.

Достоверность информации позволяет не только рекомендовать определённый контроль, но и давать интегральные оценки работе каждого врача за заданный период. Эти оценки важны психологически, а для такой задачи, как дифференцированное премирование, они просто необходимы. Но здесь возникают трудности: один врач преуспевает или отстаёт в одних разделах работы, другой - в других, а сами разделы имеют для лечебного учреждения разное значение, да ещё и непостоянное: острота одних проблем со временем снижается (на то и управление), на первый план выходят другие. Стало быть, проблемы надо ранжировать по актуальности и важности для конечных результатов, а в интегральной оценке учитывать в интегральной ранги тех разделов работы, в которых врач преуспевает или отстаёт. Для этого автоматизированная система предоставляет руководителям специальную функцию. Она позволяет устанавливать ранги и время от времени их изменять, то есть настраивть систему оценок врачей на актуальные задачи управления, на степень их сегодняшней важности.

Объектом анализа являются не только лечащие врачи, но и заведующие отделениями, эффективность самого управления. Здесь используются два приёма. Один логично вытекает из рекомендаций о дополнительном контроле: если заведующий их использует, то через месяц-два работа подконтрольных врачей должна улучшиться. Второй способ оценки работы заведующего состоит в измерении дисперсии показателей у врачей-ординаторов. Чем больше разброс результатов, чем больше разница между отстающими и передовыми, тем слабее управление. Важна и динамика дисперсии: её уменьшение от месяца к месяцу означает эффективное руководство.

В полном виде описанная схема ретроспективного анализа и всего оперативного управления была реализована в виде программ и успешно применена на практике в моих системах "Поликлиника" (для поликлиники, детской поликлиники, женской консультации и тубдиспансера) и "Скорая помощь". В системе "Стационар" изложенные принципы использованы пока частично..

См. Алгоритмы управления ЛДП, Показатели достижения цели, Показатели использования средств, Оперативное управление ЛДП, Дефекты оказания медицинской помощи, Экспертиза оказания медицинской помощи.