РЕСУРСНАЯ НАГРУЗКА ВСТРЕЧ - частное от деления числа всех врачебных назначений плюс число встреч пациента и врача (приёмы в поликлинике и посещения больных на дому) на число встреч. Элемент ежемесячного анализа работы поликлинических врачей, руководителей подразделений и руководителя поликлиники. Характеризует использование медицинских ресурсов в зависимости от стиля работы врача и эффективности управления.

Этот показатель наиболее прост и ценен при регулярном (ежемесячном) сравнении поликлинических врачебных участков для выявления скрытых возможностей рационального использования ресурсов. В работе с отдельным больным ресурсная нагрузка встреч на разных этапах диспансерного наблюдения позволяет оценить соответствие интенсивности врачебных действий изменениям в состоянии пациента. Приложенный к группам диспансерного учёта или к отдельным диагностическим группам, этот показатель характеризует степень дифференцированности врачебных усилий по отношению к разным категориям больных. Дисперсия значений показателя для врачебных участков поликлиники и динамика этой дисперсии отражает эффективность управления со стороны руководителей.

Оценка поликлинических врачей по количеству приёмов сама по себе не даёт верного представления об их работе. Врач может не предпринимать всех необходимых действий, ограничиваясь преимущественно осмотром и беседой, и больной будет приходить к нему опять и опять. Врач может с самого начала всё сделать верно и очень скоро необходимость в повторных приёмах отпадёт. Наконец, можно назначать очень многое, но не то, что нужно: тогда большое количество приёмов дополнится бесполезными затратами. Если один из подобных вариантов - не случайность, а привычка врача, стиль его работы, то это непременно сказывается на конечных результатах медицинской помощи населению.

Показатель "ресурсная нагрузка встреч" позволяет выявить существенные, неслучайные различия между врачами в использовании ресурсов. Практика показывает, что они могут быть очень большими: в разы и даже на порядок. Сопоставление этих различий с конечными результатами обнаруживает, какого врача надо поправить. Наконец, достаточно добавить сюда анализ структуры затрат, чтобы установить, в чём именно должно заключаться совершенствование врачебных действий.

См. Ретроспективный анализ, Конечные результаты ЛДП.