48 ЛЕТ В «ЦИФРОВИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ».
Воспоминания разработчика медицинской системы управления

_{К оглавлению}

Очерк пятый.
1973 год. Три случайности, вдруг родившие проект

Три случайности сошлись на одном отрезке времени и круто повернули мою судьбу.

К юбилею академика Льва Константиновича Богуша готовился сборник статей его учеников. Я задумал обобщить данные о двух тысячах операций за 15 лет. Статистическая обработка требовалась большая, сроки сжатые. А тут как раз – статья о перфокартах. Привлекло имя автора – Николай Михайлович Амосов, великий хирург и учёный. Я его видел, слышал, читал. Мечтал о личном знакомстве, осуществить которое так и не сумел.

Человек широких интересов, Амосов рассказывал, как прорезями на карте с двухрядной краевой перфорацией кодировать сведения о больном, а потом из стопки карт двумя спицами извлекать выборки по нужным признакам. Это мне и требовалось.

Перфокарты обнаружились у статистиков, ножницы и спицы – у жены. Я составил список нужных для статьи признаков: пол, возраст, диагноз, давность болезни, операция, обезболивание, исход. К каждому признаку приложил пронумерованный перечень его вариантов. На краях перфокарты очертил для каждого признака его поле. Сведения о больном записывались на карте, а номер варианта каждого признака кодировался прорезями в отведённом для него участке.

Теперь для подсчётов из массива карт легко извлекались выборки по каждому признаку, по их вариантам и комбинациям. Статья с солидной статистикой была готова за считанные дни. Так я получил представление о перфокартах и первый опыт кодирования информации цифрами (“цифровизации”).

Вторая случайность – руководство философским семинаром для заведующих кафедрами. Я был младшим, потому и удостоился этой части. Кибернетика уже не была "служанкой богословия", а партия усмотрела в системном подходе развитие марксистско-ленинского учения. Он и стал темой семинарских занятий. Участники, понятно, могли ограничиваться самим присутствием, балуясь вопросами и репликами, а руководителю было не до дураков. Чтобы выступать содержательно пришлось кое-что почитать. Так волей-неволей я узнал нечто умное и интересное о системах и системном подходе.

Третья случайность стала пусковым механизмом. Получив докторскую степень, я возглавил большую клинику: 400 коек, 5 отделений, из которых только одно – родное хирургическое, сложный врачебный коллектив. К тому времени мой опыт руководящей работы сводился к заведыванию отделением. Больше семи ординаторов у меня не бывало, рабочий день проходил в нашем постоянном общении, вся их работа была у меня на виду. Их проблемы были моими проблемами и моей ответственностью. Я давно привык, что всё знаю, всюду своевременно включусь и вникну. Моя информированность соответствовала моей ответственности. Поднявшись на следующую ступень, я не собирался менять привычки.

Но пространство раздвинулось и общение возросло. Однако у меня была надёжная помощница – доцент Лариса Петровна Чумакова, и мы с нею, моей ровесницей, потянули лямку вдвоём. Мы полагались на классические формы руководства: утренние планёрки, регулярные обходы больных, консультации и консилиумы, еженедельные врачебные конференции. До поры до времени всё удавалось. Но грянул гром.

Однажды на обходе мне представили больного туберкулёзом, у которого оказался ещё и рак желудка. Для определения операбельности я пригласил профессора хирургии Эммануила Моисеевича Перкина. “Как же это ты, Володя, два месяца потерял? – обратился ко мне Эммануил Моисеевич, добавив ласковые слова из лексикона своей фронтовой фельдшерской молодости. – Читай записи”. И правда, рентгенологически рак был установлен 2 месяца назад, при поступлении. Но этого мало: в истории болезни была запись о двух (!) моих обходах. Оба раза одно и то же: “Обход профессора: с диагнозом и лечением согласен”.

Я со студенчества исповедую онкологическую настороженность, со мной не могло этого быть. Но это было. Это не могло быть выдумкой лечащего врача, человека добросовестного и порядочного. Значит, я плохо слушал его на обходе или он плохо докладывал, или то и другое, или кто-то что-то забыл. Это был позор.

Слава Богу, рак оставался операбельным и больной был успешно оперирован. Но я был удручён как никогда в жизни. Бессилие руководителя, осознающего свою ответственность за людей и общее дело, – состояние постыдное и тяжёлое.

Двое суток я промучился в поисках выхода, на третьи вдруг пришло озарение, катарсис. Сработали случайно осевшие в мозгу сведения о системном подходе и случайный опыт использования перфокарт. Стало ясно, чего надо добиться, какими средствами и даже как встроить, втиснуть, внедрить всё придуманное в жизнь врачебного коллектива.

Понятным стало всё. Вдруг, сразу, в одночасье. Об этом – в следующем очерке.