Цифровизация здравоохранения - первые эффекты

48 ЛЕТ В «ЦИФРОВИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ».
Воспоминания разработчика медицинской системы управления

К оглавлению

Очерк девятый.
Первые эффекты, предвиденные и не очень

То, из-за чего всё затевалось, получилось. Предполагавшиеся эффекты проявились сразу, как только руководители стали получать ежедневные сводки.

Сводка главного врача лежала на его столе. Сводки отделений выставлялись в ординаторских на виду у входящих. Каждый ординатор видел в ней себя среди коллег, консультанты и дежурный врач – пациентов, требующих их внимания, главный врач и начмед – всё положение дел на сегодняшнее утро.

Ежедневные сводки содержали ключевую информацию для управления: число больных в отделении и у каждого врача, число выбывших и поступивших, а ещё набор списков больных. Вот наименования: этих списков: “В тяжёлом состоянии”, “Ухудшение на фоне лечения”, “Факторы риска”, “Требуются консультации”, “Задержки консультаций и обследования”, “Подготовленные к разбору”, “Подготовленные к операции”, “Рекомендации и замечания врачам”, “Замечания медсёстрам”, “Замечания направившим учреждениям”. Таким образом, те сведения о пациентах, которые требовали реакции или настороженного внимания, стали беспрепятственно и неотвратимо попадать в поле зрения лиц, принимающих решения.

Контроль за реакцией на эту информацию осуществлялся простейшей обратной связью. Если реакции, удовлетворяющей лечащего врача, не было, сигнал не гасился и появлялся в завтрашней сводке с прежней датой. Дата при фамилии пациента волей-неволей сопоставлялась с сегодняшней, указывала на задержку и побуждала к действию. Каждый сигнал поступал на все три уровня (врач, заведующий отделением, главный врач), так что скорость реакции была у всех на виду. Естественно, она возросла.

Перфокарты и сводки впитывали в себя конкретные сведения о повседневных коллизиях и эти коллизии стали разрешаться быстро и спокойно. Врач отмечал в перфокарте больного дефект в работе медсестры, указывая суть дефекта, а старшая сестра получала эту информацию в сводке, разбиралась в деталях и принимала необходимые меры. Заведующий отделением отмечал свои рекомендации врачам, те не могли их забыть или неверно понять, а потом руководитель легко получал из сводки или из картотеки сигналы об их выполнении или невыполнении. Главный врач предпринимал действенные меры для устранения задержек с консультациями, медикаментами и анализами, а мог, видя фамилии больных, и проверить обоснованность запросов на эти ресурсы. Консультанты получали не телефонные просьбы из отделений, а требования с уровня главного врача – в записках от главной сестры больницы.

Очень скоро оправдавший себя способ передачи медицинской информации вверх был распространён и на хозяйственные проблемы отделений. Заведующий отделением, старшая сестра и сестра-хозяйка вносили в разделы специальной «Хозяйственной карты отделения» свои запросы, оттуда они переносились дежурным врачом в сводку больницы. Теперь заместитель по хозяйству получал запросы из отделений не снизу, не от сестёр-хозяек, а сверху, из сводки главного врача, обычно в его кабинете. Это радикально меняло реакцию на запросы отделений. В то же время главный врач видел те хозяйственные проблемы, которые его заместителю не удавалось решить в приемлемые сроки.

Неудивительно, что уже в первые дни самым впечатляющим результатом для отделений оказалась непривычная быстрота, с которой приходили консультанты и устранялись хозяйственные проблемы. Всего-то и нужно было, чтобы запросы к исполнителям поступала не снизу, а сверху.

Так новый способ обращения с информацией стал тотальным. Полнота, неискажаемость и своевременность сведений обеспечили руководителям осведомлённость. Осведомлённость и привязка сигналов ко времени и фамилиям пациентов усилили и их возможности, и их ответственность. Сходным образом изменилось и положение лечащих врачей. Возможность безлично послать руководителям сигнал о проблеме, который будет действовать, пока ты сам его не погасишь, повысила ответственность врача за своевременную регистрацию сложностей, опасностей и затруднений. Было провозглашено правило двух непростительных грехов: первый – не сообщить о проблеме через систему, второй – не погасить сигнал, когда проблема решена. Грех мог наказываться замечанием в перфокарте. Это правило, способствуя извлечению и движению информации, произвело ещё один полезный эффект: в коллективах исчезли общие сетования на тяжёлую жизнь, всё конкретное переместилось в сводки.

Став тотальной и взяв на себя задачу напоминать о намеченных действиях, новая система изменила обращение со временем. Во-первых, она высвободила заметные ресурсы времени, уменьшив необходимость в устном информационном обмене. Когда все обо всём уже извещены техническими приёмами, отпадают напоминания и сокращаются объяснения. Сводки, полученные руководителями к началу рабочего дня, позволили сократить время утреннего рапорта в отделениях и у главного врача до 15 минут. Отпала необходимость совещаний заместителя по хозяйству с сёстрами-хозяйками.

Во-вторых, система побудила к сокращению сроков реакции на сигналы врачей.

В-третьих, стало меньше обычных рабочих столкновений и разрешаться они стали немедленно, благодаря тому, что информация о них сразу попадала к общему руководителю спорящих, а тот, имея разносторонние сведения, мог разрешать спор наилучшим образом для дела, не поддаваясь натиску сторон...

Так было понято одно из важнейших свойств формализации данных («оцифровки»): она обеспечивает эффективный обмен информацией между участниками технологического процесса за счёт свободного от «человеческого фактора», беспрепятственного, своевременного поступления сведений на уровни управления и тем самым гарантирует своевременность реакции на идущие снизу сигналы.

Было понято и другое: сведения, передаваемые от одного участника другому, должны быть настолько конкретными, насколько это нужно получателю для принятия решений. Потребовалась детализация тех общеупотребительных клинических и организационных понятий, которые при традиционном общении не уточняются или уточняются недостаточно полно. Таковы задачи госпитализации, факторы риска, особые состояния, рекомендации врачу, замечания врачу, рекомендации на клиническом разборе, исходы лечения, дефекты направляющих учреждений и проч., и проч. Понадобилось составить перечни конкретных состояний и вариантов, которые входят в эти понятия, чтобы формализованная информация о проблемах уже сама подсказывала или намекала, решения какого вида она требует.

Наконец, своеобразное впечатление производили перфокартотеки отделений. Каждая представляла собою совокупность нескольких десятков карт с многочисленными и постоянно меняющимися прорезями. Картина свидетельствовала о множестве признаков и событий, которые зафиксированы, привязаны к конкретным врачам и ко времени, которые легко доступны для ознакомления, уточнений, для подсчётов и анализа, для вычисленных и обобщённых представлений о работе каждого врача. Естественно, такая доступность вызывала желание воспользоваться новыми возможностями, найти для этого эффективные способы. Это была знаменательная неожиданность: новшество само побуждало к собственному развитию и давало для него материал.

Обнаружились и другие неожиданные эффекты.

Об этом – следующий очерк.