48 ЛЕТ В «ЦИФРОВИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ».
Воспоминания разработчика медицинской системы управления

_{К оглавлению}

Очерк восьмой.
Приёмы запуска, ставшие правилами

Первый запуск я организовал интуитивно. Осознание использованных приёмов пришло потом. Эти приёмы стали правилами и главным содержанием методики запуска, Внедряя системы “Стационар”, “Поликлиника” и “Скорая помощь” в лечебных учреждениях разных городов, я излагал их главным врачам, получал их понимание и согласие и вместе с ними пускал в дело с неизменным успехом. Во многом эти приёмы приложимы и к вводу современных МИС, так что стоит их изложить. Вот они (замените ”перфокарта” на ”электронная история болезни” и описание зазвучит современно).

Первое – никаких предварительных совещаний или занятий с врачами. Обучение и объяснения – только в процессе запуска, только предметно, при переносе информации о больных на новые носители. Рассказывать о внезапном светлом будущем накануне значит плодить скепсис и страхи, которые будут тут же усилены пересудами.

Второе – начинать запуск сразу во всех отделениях лечебного учреждения. Не должно быть ни ощущения подопытных кроликов, ни счастливчиков, до которых с новшеством ещё не добрались. Не должно быть положения, когда лабораторно-диагностическая служба, консультанты, аптека и кабинет медстатистики получают информацию из одних отделений новым способом, а из других – старым. Не должно возникать и такого состояния, когда в сфере ответственности главного врача одни отделения уже с перфокартами и сводками, а в других – традиционный порядок: пока это будет сохраняться, руководители будут держаться за привычные традиции.

Третье – сначала переносить информацию о тех больных, с которыми сейчас ведётся наиболее интенсивная работа (обследование, консультации, процедуры, вывод из тяжёлого состояния). Тогда, если не на второй, то на третий день составленные сводки уже доставят всем самую важную информацию.

Четвёртое – поручить медицинским сёстрам запись базовой информации на перфокартах (фамилия, имя, отчество, дата рождения, диагнозы) и одну единственную прорезь – номер палаты. Врачам останется перенести их родное – свои оценки состояния пациента, проблемы, животрепещущие медицинские сведения,

Пятое - неустанно подчёркивать, что время врача, используемое для запуска, это время, отведенное для работы с документацией, что запуск не затрагивает то время, которое нужно врачу для действий и бесед с больными. Заявление врача “мне надо к больным” принимается немедленно и безоговорочно

Шестое – улавливать все критические реплики, неудовлетворённость, непонимание смысла происходящего. Улавливать, вытаскивать, формулировать и сразу отвечать на них объяснениями на примере тех деталей, которые сейчас в руках у врача: Показывать, как закодированная им информация не позволит ему ничего забыть, как она будет попадать на глаза медсестре, заведующему отделением, главному врачу, консультантам, лабораториям, как это повышает скорость и надёжность ответов на его запросы,

Седьмое – не просто пресекать, а заземлять на собственную работу врача все попытки поговорить вообще: о перегрузках, о правах, о том, как надо бы сделать получше и как всё давно сделано в цивилизованном мире. Обычно к этому склонны не лучшие профессионалы своего дела. Если у такого философа уже есть заполненные карты, то с их помощью всегда можно показать, что что-то он для больного не сделал, другое сделал не лучшим образом, о третьем не подумал. Пользуясь картами, надо войти в его кухню и попросить сначала навести там порядок. А потом поговорим.

Восьмое – вести беседу с врачом только один на один, категорически отклоняя присоединение к разговору третьих лиц, обходить явное сопротивление, исключать из обсуждения всё, что не привязано к конкретному пациенту и его перфокарте,

Девятое – запустить движение информации вверх, не дожидаясь её полноты. Уже к концу второго дня запуска картотека отделения содержит большую часть информации о текущих проблемах в работе лечащих врачей. К этому времени старших сестёр надо обучить составлению ежедневной сводки отделения, а дежурных врачей – переносу информации из сводок отделений в сводку больницы.

Появление сводок – кульминация запуска. Сводки включают в дело заведующих отделениями и главного врача. Помимо необходимых руководителям сведений о работе врачей с больными, сводки показывают, кто запаздывает с переносом информации. Это позволяет подтягивать отстающих.

Даже при неполной информации запущенная система сразу обнаруживает свою полезность для всех. Врачи видят в сводках свои запросы и знают, что они точно переданы по назначению. Заведующие отделениями обнаруживают с её помощью ситуации повышенного напряжения, требующие их участия. Главному врачу представлены движение больных, занятость коечного фонда и проблемы с ресурсами. Дежурный врач, приходя в отделение, видит в сводке, кто из больных находится в тяжёлом состоянии и в каких палатах эти больные лежат. Старшие сёстры отделений получают сигналы о дефектах при выполнении назначений врача, главная сестра больницы – запросы на консультации, которые надо передать адресатам.

Всё это – живая информация, завтра она изменится. Руководители удовлетворят запросы врачей, врачи погасят сигналы, утратившие актуальность, новые заботы будут отражены новыми сигналами. То, что не успеют сделать сегодня, будет показано завтра как опоздание. Всё это без докладов, без телефонных звонков, без промежуточных передатчиков и с одним общим конечным результатом - улучшением помощи больным.

Теперь можно показывать всем, как система действует, и каждому — как он вовлечён в новый порядок. Можно переходить от сводки к перфокарте и истории болезни, от перфокарты – к полученным из неё сигналам сводки, от сводки – к реально вызванным ею событиям. Ту мысль, что всё делается не для начальников и даже не для самих врачей, а для больных, надо повторять неустанно и демонстрировать по ходу внедрения.

Новое оказывается удобным и понятным каждому, когда оно удобно всем.

Конечно, предстоит преодолеть силу привычки. Но потому и надо вводить новую систему сразу, во всех отделениях одновременно. Тогда склонные к инерции волей-неволей подтягиваются к активным. Сопротивление врачей, если и возникнет, то обычно сводится к тому, что “перфокарта – лишние траты времени”. Надо показывать не только ничтожность этих трат, но и как они сторицей окупаются, делая ненужными множество устных разговоров и очных встреч.

Всё это нужно знать и использовать при запуске лишь для того, чтобы как можно скорее добиться соблюдения простого правила: когда что-то нужно для больного, сообщи через перфокарту. Не сделал этого – грешен, потому что повредил больному, потерял время. Разумеется, при такой массовой акции могут найтись и те, кто склонен к саботажу. На этот случай есть поле “Замечания врачу”: не сообщил о проблемах больного должным образом – получай замечание, оно, между прочим, будет видно главному врачу

Стоит отметить и интуитивно использованный способ создания благоприятного эмоционального настроя: запуску придаются черты игры, состязания за скорость освоения новых приёмов работы, за индивидуальный и командный результат. Это способствует быстрым и добросовестным действиям. Игра у всех на виду, каждый видит своё положение среди других и не хочет быть отстающим. Появление сводок игру обостряет. В неё включаются руководители, на первый план выходят сведения не о числе готовых карт, а о состоянии больных и тревогах врачей. Когда система введена и освоена, именно эта информация оказывается постоянно на виду у всех. Деятельность учреждения предстаёт в движении: каждый участник по-прежнему видит себя среди других и не хочет выглядеть хуже других. Элементы игрового настроя остаются и становятся одной из черт изменившегося стиля работы. Работать играючи – это способствует скорости и качеству.

В общем, то, из-за чего всё затевалось, получилось с первого раза. Намечавшиеся эффекты проявились сразу. О них – следующий очерк.