Цифровизация здравоохранения - глубокое проникновение в поликлинику

48 ЛЕТ В «ЦИФРОВИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ».
Воспоминания разработчика медицинской системы управления

К оглавлению

Очерк сороковой.
1991-1992 годы. Порвалась связь времён. Заполнение паузы

Жизнь продолжалась, но стала совсем другой. Связи, недавно многочисленные и полнокровные, прервались. Перспективы, казавшиеся близкими, превратились в недостижимую мечту. На лечебные учреждения надвигалась нищета, о приобретении компьютеров нечего было и думать, распространение системы прекратилось.

Но там, где она уже была внедрена, она жила, ею вовсю пользовались. И мне представилась возможность поработать в тесном общении с руководителем крупной поликлиники, бок обок, месяц за месяцем. Наталья Александровна Жидяева, побывавшая и участковым врачом, и заведующей отделением, и руководителем оргметодкабинета в горздраве, была к тому времени моей искренней единомышленницей. Теперь, когда мы вместе работали только в поликлинике, я мог основательно пополнять свои знания об этом типе учреждений, использовать их для совершенствования системы управления и исследовать новые возможности, которые автоматизация может дать врачам первичного звена здравоохранения.

Именно тогда для поликлиники были адаптированы сделанные вначале для горздрава программные комплексы ”Статталон”, “Экспертиза” и “Флюорография”. В АРМ врача поликлиники была добавлена функция “Контроль по данным месячного анализа”. Она служит для выполнения рекомендаций о дополнительном контроле, который назначен ежемесячным сравнительным анализом работы врачей.

С её помощью можно из базы данных участкового врача автоматически выбирать истории болезни, подозрительные на дефекты ведения в 19 разделах работы, таких как: качество и выполнение плана профосмотра, привлечение оторвавшихся, ошибки в планировании встреч, ошибки в определении группы учёта и в переводе из группы в группу, недостаточное использование амбулаторного лечения и госпитального лечения, несвоевременный вывод на инвалидность и др. Если задан тот самый раздел работы, за которым в последний раз был установлен дополнительный контроль, то эффективность такой выборки оказывается не ниже 70 процентов: искомая ошибка будет найдена в семи историях болезни из десяти.

Тогда же программный комплекс “Врач поликлиники” был оснащён “Пояснительными текстами”, в которые входили рекомендации врачу, заведующему отделением и главному врачу о работе в условиях автоматизированного управления, а также “Предметный справочник”, с помощью которого пользователь может познакомиться со всеми функциями системы: их предназначением, свойствами, сферами применения, вариантами результатов. Число статей этого справочника быстро превысило полторы сотни. Он стал неотъемлемым компонентом АСУ ЛДП, важным как при первоначальном знакомстве с системой, так и в ходе её эксплуатации.

В это же время была введена возможность настраивать программный комплекс “Врач поликлиники” так, чтобы он обеспечивал всю работу семейного врача (он же врач общей практики). Впоследствии это помогло создать в поликлинике отделение семейных врачей. При такой настройке история болезни женщины обрабатывалась со всеми теми особенностями, которые нужны в женской консультации, а история ребёнка содержала всё, что требуется педиатру. Отчёты при такой настройке составлялись сразу по трём формам: для взрослой поликлиники, для детской поликлиники и для женской консультации. Через несколько лет заведующая этим отделением О.А.Гнусова защитила по результатам работы отделения семейных врачей кандидатскую диссертацию.

Постоянное участие в работе крупной поликлиники, постоянное обсуждение разнообразных деталей работы врачей позволило мне, никогда в поликлинике не работавшему, отшлифовать всю программу для поликлинических учреждений не хуже, чем для знакомого мне по двадцатипятилетней работе стационара. Две выразительных иллюстрации успешности этой шлифовки стоит привести.

Одна характеризует возросшие возможности поликлиники. Работа врачей оказалась настолько упорядоченной, а описанный ранее ежемесячный сравнительный анализ настолько эффективным, что участковые врачи дружно решили по-настоящему взять на учёт всё население территории обслуживания. После сверки с паспортным столом они отправились по адресам тех жителей, которые в поликлинике не появляются, в первую очередь к тем, кто недавно вышел на пенсию. На еженедельных рапортах сообщались результаты. Они оказались внушительными. Было выявлено немало больных в ранних стадиях хронических заболеваний. Многие пациенты пожилого возраста были выведены на инвалидность, что существенно увеличило их пенсию. Недавно вышедшие на пенсию люди, ещё не освоившиеся в новых условиях, вообще были благодарны врачам за внимание, которого никак не ожидали.

Вторая иллюстрация касается создания в учреждении “резерва на выдвижение”. В каждом из отделений поликлиники, детской поликлиники и женской консультации был официально определён старший ординатор с функцией не только помогать заведующему отделением, но и выполнять его функции на время его отсутствия (отпуск, командировка, болезнь и проч.), быть дублёром заведующего. Дублёры принимали участие в составлении лечебных и диагностических комплексов, в настройке автоматических режимов, создании текстовых шаблонов, брали под свою опеку новичков. Был выбран и дублёр начмеда – один из заведующих отделениями. Если до этого замена руководителя осуществлялась, как придётся, то теперь у всех были постоянные дублёры. Тем самым заранее готовились кадры для руководства.

Через некоторое время мы с Натальей Александровной решились на эксперимент и объявили месяц дублёров, приурочив его к отпуску главврача. Никто не болел, в отпуск, кроме главного врача, никто не уходил, но отделениями управляли старшие ординаторы, а поликлиникой – тот заведующий отделением, которого выбрала своим дублёром начмед. Всё прошло к общему удовлетворению. Еженедельные сводки и анализ месяца показали, что поликлиника работала не хуже, чем при основном составе руководителей.

Так наметилось решение проблемы смены руководящих кадров. В систему были включены следующие рекомендации главному врачу. А) В отделениях одного из ординаторов надо не только назначать старшим, но и объявлять его дублёром. Б) Дублёры должны быть и у заместителей главного врача по медицинским вопросам. В) Период длительного отсутствия руководителя надо использовать для оценки успешности работы дублёра по результатам месячного анализа.

Отсюда следовал и ещё один приём. Когда заведующий отделением уезжал, например, на курсы усовершенствования, ему советовали сразу после курсов воспользоваться и очередным отпуском. За более длительное отсутствие накапливался более обширный материал для анализа, позволяющий сравнивать работу подразделения под руководством дублёра с работой при основном руководителе.

Не всем, конечно, нравится иметь за спиной дублёра. Такие приёмы импонируют только сильным руководителям, уверенным в себе и заботящимся о деле. Но для главного врача они полезны в любом случае.

В общем, пауза в распространении системы не была бесплодной

Между прочим, через 7 лет Н.А.Жидяева защитила кандидатскую диссертацию на тему автоматизированного управления поликлиникой.

О чём писали в прошлом веке.

Жидяева Н.А., Гнусова О.А. Сравнительная оценка деятельности участкового терапевта и врача общей практики. Уральское мед. обозр., 1997, N 4-5. Стр.15-19.

Жидяева Н.А. Повышение эффективности деятельности городской поликлиники на основе совершенствования управления путём использования современных информационных технологий. Канд. дисс. М.,1998.

Круглякова O.Б,, Тавровский В.М., Ханин А.Л. Итоги работы с программой “Управление флюорографией населения”.Восьмой национальный конгресс по болезням органов дыхания. Сборник резюме. М.1998.LXYI.20/.