|
Газета "За науку в Сибири", N 37, 19 сентября 1979 г. |
|
Первое, чем одаривает руководителей система, несущая адекватную информацию о больнице, - это масса забот, от которых нельзя уклониться. Сводки на столе и графики на стенах властно требуют эффективной реакции руководителей на множество частных проблем, угрожая в противном случае дискредитировать их в глазах окружающих. Традиционная система управления нацело лишена этого опасного неудобства, потому что, когда нет условий для постоянного обобщения фактов будничной жизни больницы, для слежения за их взаимосвязями, тогда все невольно сводится к "плохим" и "хорошим" людям и обстоятельствам, а значит, стержнем нашей руководящей деятельности становятся бесплодное морализаторство и фатализм. Вот и собираем мы трижды на дню то одну, то другую аудиторию и с председательского места или с кафедры бросаем в нее правильные призывы. А они никого не задевают и, естественно, ни к чему не обязывают оратора. Можно с чистым платком искать пыль в отделениях. Можно серьезно и долго обсуждать, чья нынче очередь получать благодарность к празднику. Можно зачитывать вслух длинные приказы о непорядках в других больницах. Многое еще можно делать, даже нельзя не делать, каждый знает, что руководитель больницы - белка в колесе, он никуда не продвигается, но его неутомимость заслуживает самой высокой оценки. А почему бы и нет? Отчеты от этого не страдают (всегда есть улучшения, зависящие от общего течения жизни), а планы явно выигрывают: когда нет серьезных сведений о неиспользованных резервах и нерешенных задачах, тогда легко представлять вышестоящей организации план роста, а также решения все новых задач. Адекватная информация лишает руководителей удобной и эффектной позы. Информированный руководитель не может быть ни добрым, ни грозным барином, ни ходячим чудом эрудиции. Для него остается только положение рачительного хозяина, вечного работника, который знает лучше своих помощников не все, а цену и место каждой вещи во всем хозяйстве. Внушительные и надежные формы волюнтаристского руководства клиникой лишаются точек приложения. Разъедая привычные формы, маскирующие неэффективность нашего руководства, регулярная информация о сегодняшнем пульсе больницы вынуждает совсем к иному стилю. Нельзя теперь распоряжаться и поучать в общем и целом, нельзя мечтать о прекрасном завтра, не наведя порядка в сегодняшних больных. Нельзя делать то, что просто и безобидно, - надо делать то, что требуют ежедневно притекающие сведения. Здесь нас подстерегала неожиданность. Объем информации, безусловно необходимой, стал превышать возможности человека ее усваивать. Теперь уж волей-неволей нам пришлось приступить к разработке алгоритмов управления. Это оказалось не очень сложным, потому что все сводки содержат взаимосвязанную информацию. Число больных, обследование которых еще не начато, связано с интенсивностью поступления больных в отделение и с качеством их обследования в поликлинике. Число пациентов, застрявших на том или ином этапе обследования или лечения, должно коррелировать с организационными трудностями, а число излеченных в единицу времени - с количеством использованных средств диагностики и лечения. Снижение или нарастание частоты тех или иных тревожных сигналов диктуют, соответственно, выжидание или срочное вмешательство. Эти связи просты, их легко выразить количественно, а это значит, что обработку информации можно поручить техническим помощникам, если дать им программы такой обработки в виде простеньких схем. Тогда они условленными значками выделяют в сводке то, что требует внимания заведующих отделениями, заместителя главного врача и самого главного врача. Сделать это может секретарь или один из работников оргметодкабинета. В части случаев решение на основе такой информации стереотипно: получить дополнительные сведения, послать напоминание, поручить проверку определенному лицу и т.п. Если программу обработки сводок довести до этого уровня, то большая часть решений будет приниматься автоматически, без участия главного врача, но от его имени. Ту же процедуру можно применить и к ежемесячному анализу. По существу это - обеспечение сотрудников сведениями, которые им нужны для коррекции своих действий, причем, если коррекция успешна, то незачем сюда вмешивать главного врача. Вот только где взять достаточное количество технических помощников? Уже на начальных этапах потребность в них не так-то легко удовлетворить. Радикальный выход напрашивается сам собой - вычислительная техника: функции подсчета, анализа, формулировки решений, выдачи их по назначению и контроля за их эффективностью уже сейчас можно передавать машинам. Но это - статья особая. А сейчас надо понять, что же будут делать руководители, когда текучка войдет в берега и слежение за ней будет исключено из круга их главных обязанностей. Можно не волноваться, работа будет. Уже сейчас оказалось возможным на основе формализованной информации изучить врачебные ошибки, их причины, их частоту, устранить часть из них и наметить дифференцированные меры ликвидации других - это ли не сфера действия для того, кто ответствен за уровень работы врачебного коллектива? Уже сейчас удалось заметить такие участки алгоритмов, с которыми чаще всего связано нежелательное развитие событий, - здесь область приложения научных исследований и научной эрудиции с целью найти более эффективные для конкретных ситуаций методы диагностики и лечения, проверить их и включить в алгоритм. Не демонстрация эрудиции с кафедры, не обходы отделений в окружении почтительной свиты, а систематический анализ уровня врачебного мышления в клинике, его совершенствование и научные исследования в разделах, где больнице не удается получить удовлетворительный результат, - вот что становится главным делом профессора в больнице. Мы думаем, что и деятельность главного врача будет все более и более проникаться исследовательским подходом. Когда все налажено, а отдельные всплески в оперативных сводках легко устраняются помощниками, его основной функцией становятся систематическое выявление и реализация резервов, позволяющих улучшить результаты лечения, своевременное освоение всего нового, что дает здравоохранению прогресс науки и техники, забота о росте кадров и прежде всего - кадров руководителей, разработка аварийных программ и т.д. При этом ему потребуется специальный анализ накопленной в прошлом информации, а этот анализ со временем можно будет уложить в строгие программы и тоже передать технике. Ни на минуту не порывая с сегодняшним днем, руководитель будет все пристальнее вглядываться в будущее. Итак, обеспечив руководителей (то есть себя) регулярной и верной информацией, мы сначала лишили их (то есть себя) покоя, затем эффектных и удобных поз в кресле и на кафедре, вскоре рассчитываем отобрать у них, хотя бы частично, функцию оперативного анализа, а в более отдаленном будущем - и функцию оперативного руководства. От волюнтаризма и общих фраз - к обоснованным, энергичным и доводящим все до конца действиям для наведения порядка, для превращения больницы в слаженный и целеустремленный механизм, а потом все меньше действий и все больше размышлений... Мечтателям и фразерам мало подходит первая половина этой метаморфозы, тем, кто живет в текучке, как рыба в воде, может не подойти вторая. Логика такова, что система сама выбирает себе руководителей, но правда жизни в том, что сначала руководители должны выбирать систему. Здесь, в стихии личностей, характеров, индивидуальных устремлений скрыто истинное препятствие на пути к рационализации врачебной практики. Как преодолеть его, на что надеяться? Мы хотели бы надеяться, во-первых, на силу разума, во-вторых, - на примеры успешного практического приложения, а в-третьих, - на эффективное использование вычислительной техники. Первое спорно, второе уже есть, а третье заслуживает специального обсуждения уже потому, что авторы хотели бы избежать подозрений в модном и поверхностном увлечении АСУ.
В.Тавровский,
|