|
ОБ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ |
|
1. Надо отталкиваться от сегодняшней оплаты и сегодняшнего количества и каче-ства работы (под количеством понимается число пациентов). Если плательщик был готов платить определённую сумму за количество и качество работы, вы-полненной в прошлом году, то и в следующем надо платить столько же за такое количество и качество. Рост количества и (или) качества должен вести к увели-чению оплаты, их снижение – к уменьшению оплаты. Это стимулирует учреж-дение к оказанию качественной помощи возможно большему числу больных. 2. Фактические затраты лечебного учреждения плательщика не касаются. Это стимулирует учреждение к такой экономии затрат, которая не сопровождается снижением количества или качества работы. 3. Понятие «количество» работы включает в себя не только число больных в ста-ционаре или население территории обслуживания поликлиники, но и структуру контингентов (возрастной состав, доля тяжело больных в стационаре и некоторые другие). Если структура станет легче, оплата должна снижаться. Её утяжеление должно оплачиваться дополнительно. Это побуждает учреждение лечить (продлевать жизнь) всех больных, не отказываясь от самых тяжелых и старых. 4. «Качество» работы – это исходы госпитализации в стационаре и движение дис-пансерных групп в поликлинике. Ухудшение качества должно приводить к снижению оплаты, улучшение – к её росту. Это стимулирует учреждение к по-вышению качества лечения. 5. В стационаре количество и качество работы надо оценивать не только в целом и даже не только по каждому отделению, но и по основным диагностическим группам пролеченных больных. В условиях использования электронных баз данных это легко осуществимо. 6. Система управления ЛДП, основанная на электронной истории болезни, позволяет делать расчёты, соответствующие пунктам 1-5, не только раз в году, но и ежемесячно, и вообще как угодно часто. Это позволяет руководителям уч-реждения своевременно оценивать ситуацию и адекватно на неё реагировать. 7. Та же система имеет внутренние механизмы, позволяющие руководителям добиваться наилучшего соотношения «затраты/результат». Эти механизмы ос-нованы на сопоставлении работы разных врачей и подтягивании всех к луч-шим, а также на своевременном выявлении организационных просчётов, ведущих к потере количества и качества работы.. 8. Для поликлиники автоматические алгоритмы ежемесячного сравнения работы врачей и руководителей (с балльными оценками и расчётами премий) не только разработаны, но и хорошо апробированы. Для стационара их можно разработать, но и без них сопоставление работы врачей можно осуществлять регулярно с помощью уже имеющегося набора аналитических таблиц. 9. Описанная модель должна удовлетворить всех: больных (она стимулирует качество медицинской помощи), ЛПУ (возможность экономии средств и обращения их на зарплату и развитие), страховую компанию (автоматическое слежение за соответствием расходов количеству и качеству медицинской помощи). 10. Страховая компания может авансировать ЛПУ с целью рассчитанного наперёд будущего повышения качества (например, для приобретения нового оборудования, которое заведомо увеличит пропускную способность и улучшит исходы).
|